1996年底，世界銀行考察團(tuán)分六個(gè)組走進(jìn)通威，進(jìn)行了為期半個(gè)月的考察，考察對(duì)象從經(jīng)營(yíng)管理班子主要領(lǐng)導(dǎo)人到子公司的總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員、用戶和經(jīng)銷商。最后對(duì)通威得出了這樣一個(gè)結(jié)論：想不到中國(guó)內(nèi)地還有這樣優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，管理已經(jīng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平！
主席曾對(duì)此總結(jié)道，這得益于我們管理流程和組織結(jié)構(gòu)一直保持扁平，我們要強(qiáng)調(diào)完善這種優(yōu)勢(shì)，持續(xù)保持企業(yè)的活力和效率。事實(shí)上，伴隨集團(tuán)整體規(guī)模不斷發(fā)展壯大，分子公司和機(jī)構(gòu)也不斷增加，主席多年來(lái)反復(fù)強(qiáng)調(diào)這樣的管理要求：審批環(huán)節(jié)不得超過(guò)三個(gè)、決策流程越短越好、管理界面越少越好。
通威集團(tuán)2004年度工作總結(jié)暨2005年工作計(jì)劃會(huì)上，主席曾指出，管理層面越多，中間耗費(fèi)的時(shí)間越多，運(yùn)行的效率則越低。在近期相關(guān)會(huì)議上，主席再次強(qiáng)調(diào)，組織架構(gòu)要清晰化、扁平化，全體通威人要堅(jiān)決執(zhí)行到位！
管理界面越多，信息傳遞越慢，信息失真越多。主席曾指出，從一個(gè)總經(jīng)理到一個(gè)班組工人有多少個(gè)層面？副總經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理、副經(jīng)理，車間主任、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)再到業(yè)務(wù)人員，中間層面每增加一級(jí)，都將大大影響上傳下達(dá)的效果和準(zhǔn)確性。集團(tuán)總部做過(guò)一次測(cè)試，一句話從一個(gè)人傳到第二個(gè)人，聽清楚了再傳給第三個(gè)人，第三個(gè)人再傳給第四個(gè)人，以此類推，傳了十個(gè)環(huán)節(jié)之后這句話已經(jīng)面目全非。主席對(duì)此指出，一句話聽不明白就是成本，三句話聽不明白了就會(huì)產(chǎn)生混亂。不了解其復(fù)雜性，前面龍頭舞得越快，后面筋疲力盡越多。
管理界面越多，決策者控制幅度越小，組織在面臨市場(chǎng)變化時(shí)的反應(yīng)能力越弱。市場(chǎng)最大的不變就是永遠(yuǎn)在變，外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)能力。曾經(jīng)的IBM公司，最高決策者的指令要通過(guò)18個(gè)管理層級(jí)才能傳遞到基層操作者，決策流程超長(zhǎng)，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。當(dāng)原來(lái)“金字塔式”組織結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄叫秃?，決策觸角直接伸向市場(chǎng),根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策,并立即得到響應(yīng)和執(zhí)行，公司對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。
管理界面越多，組織結(jié)構(gòu)越臃腫，管理成本越大，且越容易滋生官僚作風(fēng)。韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目多達(dá)24-26 層，部門之間責(zé)任劃分不清，工作中相互推諉、相互掣肘、內(nèi)耗嚴(yán)重，員工的主觀能動(dòng)性無(wú)從發(fā)揮，甚至備受打壓。韋爾奇上任后將管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提升了管理效率，企業(yè)重新煥發(fā)出生機(jī)與動(dòng)力。
主席指出，我們?cè)趦?nèi)部管理中，平行的部門多一個(gè)，管理界面就多幾個(gè)，水平界面多一個(gè)，組織架構(gòu)要多多少？是平方關(guān)系。如果垂直界面再多一個(gè)，那么變成立方。因此，組織架構(gòu)越簡(jiǎn)單越簡(jiǎn)潔越好，有些部門甚至可以大量整合在一起。主席強(qiáng)調(diào)，任何組織只要一拉長(zhǎng)，就會(huì)面臨很多問(wèn)題，導(dǎo)致組織、管理能力和匹配方面的缺失，因此，要嚴(yán)格控制這部分邊界，嚴(yán)格清理公司的組織結(jié)構(gòu)。
主席反復(fù)教導(dǎo)我們，企業(yè)效率的高低，最終決定了企業(yè)的生死存亡，這既是我們企業(yè)運(yùn)行和生存的需要，又是我們?cè)谛袠I(yè)里競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的需要。管理學(xué)家杜拉克認(rèn)為，組織不良最嚴(yán)重的病癥,便是管理層次太多。組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則，就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈，從而提升管理效率。我們要清晰地認(rèn)識(shí)到，扁平化管理的本質(zhì)始終在于效率提升，始終服務(wù)于通威“聚勢(shì)聚焦、執(zhí)行到位、高效經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)管理方針。
誠(chéng)如主席所強(qiáng)調(diào)的，只有收縮我們的邊界，才能聚焦我們的力量；只有聚焦我們的力量，才能真正解決問(wèn)題。因此，扁平化管理必須執(zhí)行到位，我們每一位公司負(fù)責(zé)人、每一位干部員工要真正了解其重要性，要以扁平化管理倒逼執(zhí)行力，扎實(shí)推進(jìn)管理變革，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)和體系中沒(méi)有價(jià)值的部分拿掉、沒(méi)有必要的層級(jí)去掉，讓組織簡(jiǎn)單、干凈、高效率地運(yùn)行，才能真正把效率和管理水平提上去！